中国二手车行业发展主论坛

演讲内容：集团二手车业务全链提升的实践与思考

主讲人：广物控股唯普汽车董事总经理胡国军

一、变迁史

从目前看，整个二手车行业可能都经历过，二手车行业的20年当年是如何走到今天。首先大家很熟悉这个场景，当年的路边高价收车，到现在很明显是直播卖车。

这种现象的变化说明了行业从卖方市场转向买方市场。我们更重要的二手车交易其中一个载体，二手车交易市场都很清楚，只要圈了一块地批了个二手车交易市场营业执照，就能够靠收租盈利，且一度可以说全国很多市场内是一位难求。但是现在，一些市场内陆陆续续有一些空置、闲置车位，而且现在的二手车场景展厅更整洁更漂亮了，这种变化非常明显。

再来谈经销商集团最早的二手车业务是属于“爹不管娘不理”的状态，到现在经销商集团经常开会讨论二手车业务，也是对对二手车板块相当重视。经销商集团的业务变迁怎么样？首先，原来的集团二手车业务属于完全放任自流，无人管理状态。曾经无论是厂家或者经销商集团总部对二手车业务都根本没有任何考核，因为新车太好卖了。随着保有量的增加，有的汽车市场成熟的城市需要通过置换带来新车增量业务，也是为了把新车做的更好，才有主机厂也开始重视二手车，有了品牌认证二手车，就是依附于4S店二手车零售展区，慢慢独立的二手车零售店，现在更多经销商集团设立二手车的专业经销运营公司，或者集团的二手车事业部进行运营管理。

前面这些发展，可以看到整体还是把二手车业务当做促进新车销售的延伸服务来看待，而且后面浅蓝色的二手车业务主要是作为一个独立的体系运转。这也是集团业务重心转变的一种巨大变化。

经销商集团前些年新车很多做的业务做的很不错，实际上开展二手车业务的集团有些是做的挺好，但是也有很多效果也不佳。

二、二手车业务全链条管理

综合看二手车业务全链条管理，从置换卖家到终端买家，这么长一个产业链条，如果单纯从线性来看，这是一个非常漫长的产业链，大家看着可能都觉得复杂。但如果把新车和经销商集团做二手车对比看，经销商集团原来做新车，新车的特点主要是标准产品，二手车是非标产品，这会带来一系列产品体系的不同，所以它的运营方式肯定不一样。另外，新车只针对一个买家，同时我们新车的买家围绕着买家卖出去的二手车，对他来说还是买家，卖出二手车的还是买家，但是做二手车不是纯二手车产品，它是两端：一个是卖家，一个是买家，所以说它比经销商集团做新车考虑更多是卖家和买家整个全产业链，它不是相互独立的，是相互关联，相互影响，相互作用的，这就是今天要讲的核心内容，为什么有些经销商集团没有做好二手车业务，因为都是用卖新车单线思维在考虑二手车业务，并没有把这两端连联通考虑。

关键点，我今天总结就是“4+2”，四个关键点，两个能力。

四个关键点是：第一是定价能力，第二是库存管控能力，第三是获客能力，第四是人才团队建设。

定价能力：

大家都知道二手车原来的定价能力更多是采购定价，很多人更多是看中这个，但是应该怎么样把采购定价作好？实际上现在更多应该要关注销售定价，不仅仅要看采购定价。同时，采购定价和销售定价最大的区别是什么？采购定价更需要看中的是车况，因为现在很多人踩坑是在整个车况看不准，所以采购主要是关注这一点。在销售定价更多是关注市场行情，现在的行情跟以前的行情不一样了，在给现在的定价基础上再加一点点的溢价，这就是定价策略，作为销售价。但是现在不一样，现在整个形势变化非常大，我们现在应该是基于未来定现在的二手车价格。要对未来行情有个预判，现在因为整个汽车价格行情不断地走低，我们有什么办法基于对未来的判断来定现在价格，然后再倒推这个预判价格去指导收购二手车的采购价，这是现在采用的一种策略。原来定价在采购基础上直接加一个溢价，现在溢价直接加上去销售价有可能是不准的，不准最大的原因，就有可能定的价格没有任何吸引力。如果你是基于未来行情去定价，你的价格和对未来的把控是有一定的吸引力。同时跟销售方式也有关系，现在有很多种方式，一种是零售，一种是批售。批售可以快速流转，所以做起来只要有一个基准定价就快速销售掉，但是零售就有一个更精准的定价。

库存管控：

在形势好的时候，库存是经营二手车的利润来源，的车源者得天下。但是这几年形势不好，库存对于二手车也可以说是万恶之源。因为在库存没有管控好时，因汽车价格不断地走低，导致很多经销商集团二手车亏在了原来库存没有把控好。第一建议二手车业务是以销定产、以销定库。以销定库根据企业获客能力和销售能力，要有一个库销比，现在这个库销比尽量是小于1。还有一个是库存动态管控，现在很多经销商是有管控周期的，比如30天、45天、60天，甚至最长90天的管控周期，随着形势的变化，尤其是形势突然发生变化，这个时候要及时动态调整库存或者做一些特价处理。

另外一个比较重要的，做新车或者二手车都会涉及到的重要金融工具，要把业务做大做强离不开金融的支持。二手车业务发展也一样，现在国内新车的金融做的非常成熟，但是二手车金融并没有真正做起来。主要就是二手车跟新车最大的不同的几大点。一是权威的定价，也就是基准的权威定价；二是库存监管；三是残值回收处理能力，这三个点不是金融机构本身具备的能力，但是金融机构要想做好二手车业务辅助又需要三个能力的结合。所以金融机构在风控方面能够解决这三个问题，甚至有金融需求的企业可以帮助合作的金融机构去解决针对自身的问题。

获客能力：

获客能力分几块，第一是批售，经销商集团二手车大量是非精品二手车，非精品二手车我们建议快速处理，天下武功唯快不破，快速处理才能够降低风险，批售有很多方式，因为现在有很多平台，完全可以拥抱这些批售平台。有些经销商集团有能力，也可以自己打造一个平台。当然自己聚集一帮二手车商会不是不可以，但是在管理上来说它是有很多隐患的。第二是零售，从经销商集团来说有很多独立的门店，可以把这些独立的门店的车源共享，就是不同门店可以卖所有共享的车源，这对经销商集团来说是可以真正做到共享零售车源的。现在很多经销商集团都想做直播，想培养网红，实际上做直播、网红非常清楚，现在做二手车直播的哪个不是老板做直播、做网红，如果经销商集团不是老板亲下场，而去培养直播大主播，我个人感觉可能未来更多是帮别人做嫁衣裳。这个时候还不如我们去拥抱直播和网红，利用他们的流量，把刚才讲的共享车源变成这些直播、网红二手车货源，这个客源自然就来了。第三是出口，出口是这些年新增的业务板块，出口对未来的获客来说也是一大增量，现在很多经销商集团也都在申请二手车出口资质，相信未来会发展越来越好。

人才团队建设：

人才团队建设我先讲案例，大概十多年前和一个二手车商做的非常好的朋友聊天，我并建议他说，“你做的这么好，干脆多开几家连锁店呗！”，车商朋友回答“我能用的亲戚全都用完了”，我们觉得很奇怪，能用的亲戚全都用完了，为什么呢？其实最大就是人的问题，二手车的创业门槛太低了，有想法、有能力的人只要有点能力，做了一段时间他就出去创业，自己做老板，很难留住人。所以在这个运营过程中，我们在选人和育人上都要有机制，同时我们打造和培育的团队，一定要慢慢从中寻找一些比较有能力、有想法的人，既然你想当老板，经销商集团在二手车和新车业务上独立分割开来，新车是新车、二手车是二手车，二手车独立这一块完全可以搞合伙制，就是把那些有能力、有想法的人，成为集团二手车板块的合伙人，大家一起来创业。过程当中，同时要建立一套用人和育人、留人的机制，所以选人、育人、用人、留人是在过程中慢慢搭建、打造出来这套体系，做了这么多年也是有比较成熟的一套体系，所以人才团队建设只有这样做你才能够把这个团队建设好。

回到抓住两端整个全链，它是环环相扣的，刚才讲的四大点，每一个点都涉及到业务产业链的几个环节，所以说它是相互作用的。有了四大点，四大点我们说是“4+2”，最终还要做到两个能力的提升，我们做企业的不外乎增加利润，一是开源、二是节流。

在开源方面，二手车业务这四大能力如果具备以后，你的二手车业务自然就会增长。同时我们还能够有效地拉动新车。还有我们要延长客户的服务周期，慢慢形成自己的盈利模式和核心竞争力。核心竞争力不是打造出来的，它是形成的，你打造不出来核心竞争力。如果前面说的几个点你都做不到，你想的再美、想的再好的战略你是不可能打造成功，因为它是慢慢通过你自己的运营、一定实力积累以后，自然会形成了核心竞争力。这是说开源这一块。有了开源还要有节流，就是成本控制能力。这两个能力非常重要，我一直说核心竞争力，做企业这么多年，我一直认为成本控制能力是市场化企业永远的市场竞争力，就无论形势好的时候、企业效益好的时候，还是形势不好的时候、企业效益差的时候，好的时候你做的好，你可以留存更多收益，一旦情况不好，你手中有粮、心总不慌，能够在遇到波折的时候能够更从容的应对。同样形势不好就更明显。所以在成本控制这一块，很多老板赚了不少钱，但是为什么到最后没有留存下那些收益？原因就在于有些企业是撑死的、浪费死的，平常并没有考虑成本控制。

成本控制方面，我再举一个例子，刚才说到做零售这一块，有些老板聊天说，这个月这台赚了2万、那台赚了5万，有时候我就会反问，“你为了赚这个差价，你投入场地成本、人工成本、资金成本、营销成本有算过没有，有没有好好算过这个账，把这个算进去最后算出来的投入产出比是什么样的，再折算单台，你在成本控制有没有做好？”最后一问，老板一算发现不对劲，以为每次赚差价赚了很多，最后把总账一算并没怎么赚钱。这就是我们说的成本控制能力，一定要具备成本控制能力。当然成本控制能力涉及到很多，包括我们说的精细化管理、建立规则、体系、分工，包括一些二手车的防止跑冒滴漏等等。所以通俗一点讲，把这两个做好，就是花该花的钱、挣能挣的钱、省应省的钱。

2024中国二手车大会十周年，祝蓬勃发展，引领行业，续写辉煌新篇章。祝各位嘉宾身体蒸蒸日上、生活幸福美满。谢谢！